成功案例｜华恒智信助力大型建设投资集团构建多维度战略绩效考核体系实践

  工程建设与投资 / 大型国有或混合所有制集团 / PPP项目、市政设施建设工程、路桥建设、工程咨询、项目总承包

  绩效考核体系设计、绩效管理提升、分层分类考核、多维度评价、定性定量结合、组织与岗位优化、人才评价体系

  某建设投资集团位于华南地区，是一家集投资、设计、建设、维护于一体的大型综合性集团，旗下拥有数十家分子公司。集团主营业务涵盖工程建设项目管理、工程咨询、路桥建设与养护等，十年间始终秉持“与时俱进、开拓创新”的理念，深度参与城乡建设与发展。集团资质齐全，拥有工程勘测考察、测绘、市政、公路行业及工程建设价格咨询等多项专业资质，并积极探索与实践PPP等创新工程建设模式，在多个民生工程中取得了显著成绩。在前期的快速地发展中，集团管理层将主要精力聚焦于市场开拓与业务经营。随着十余年的规模增长，内部管理问题逐渐浮现，表现为人员积极性不足、工作推进依赖上级督促、激励缺乏标准、战略目标达成缓慢等。为建立规范的工作绩效管理机制，有效引导和提升员工能力与业绩，集团决定引入外部专业力量进行系统改革。经过多轮遴选，集团最终选择在人力资源咨询领域拥有丰富经验的华恒智信作为合作伙伴。

  华恒智信项目组根据该集团管理基础相对薄弱、人力资源管理专业性不足的现状，建议并采用了深度介入的“项目制”合作模式。项目组通过系统的前期访谈、调研与文件分析，从纷繁的管理问题中聚焦出绩效考核体系的三大核心矛盾：

  集团成立初期采用的直线管理与单一考核模式，在业务仅限路桥设计时尚可运行。然而，随义务版图扩展至建设、维护、咨询等多个板块，项目类型与数量日趋复杂，原有的“一刀切”考核方式已无法适用。尽管后期对指标进行过零星调整，但考核的根本模式未变，导致对职能部门、设计部门、项目部门等不同性质的单位采用近乎相同的评价方式，引发了各单位的普遍抱怨与抵触，考核的针对性与有效性大打折扣。

  在团队规模小、业务集中时，上级通过直观观察进行定性评价尚能保证相对公平。但随义务规模与团队人数的扩张，项目成员分散作业成为常态，上级领导难以全面掌握每个人的具体工作表现。此时，缺乏客观标准的定性评价容易失真，往往沦为“大家差不多”或“轮流坐庄”的平衡手段，严重挫伤了高绩效员工与寻求公平竞争环境员工的积极性，也使考核失去了区分优劣、激励先进的核心作用。

  集团原有的考核结果仅以简单的分数对应ABCD等级，评价维度极其片面。这无法回应诸如“我业绩虽非最高但进步最快”、“他业绩好但协作差”等复杂的现实情况。当这种片面的结果需要与绩效奖金分配、岗位晋升、人才教育培训等关键人事决策挂钩时，必然引发巨大的争议与不满，领导层也陷入难以公平权衡的困境，导致考核结果“不敢用、不会用”，严重削弱了绩效管理的权威与价值。

  针对上述系统性症结，华恒智信项目组结合该集团管理数据基础薄弱、高层精力有限的真实的情况，提出了以下三项核心解决方案：

  华恒智信项目组建议，必须首先打破“一刀切”的桎梏，依据业务特点对考核对象进行科学分类，并设计差异化的考核重点：

  -对技术团队：考核聚焦于设计任务交付（如完成时效、客户修改次数）与研发技术创新（如年度技术项目完成率）。同时，为应对技术人才梯队建设挑战，增设技术人才教育培训与知识共享等管理类指标，引导团队关注长期能力沉淀。

  -对项目团队：推行以项目全周期为核心的考核模式。重点衡量项目进度、计划达成率、阶段性成果质量、项目利润及最终客户满意程度。针对当前项目管理数据不规范的情况，通过考核牵引，倒逼项目阶段报告、成果文档等管理行为的规范化。

  -对职能保障团队：考核侧重于成本控制、重点职能任务完成情况及对业务部门的服务支持效果。创新性地引入被服务部门（如业务部门、项目组）的满意度评价，强化职能部门的内部客户服务意识与协同价值。

  为克服单纯定性评价的弊端，项目组设计了“定性+定量”相结合的复合评价方式。

  ①指标设计科学化：对可量化的业务成果、工作进度等，坚决设置定量指标；对管理行为、人才发展、价值观践行等不易量化的方面，则设计清晰的定性评价标准与行为锚定。

  ②流程引入反馈环节：在考核流程中强制嵌入“绩效反馈与面谈”环节。要求上级对下属的考核结果做沟通说明，这既促进了员工成长，也“倒逼”管理者在打分时必须积累依据、理性判断，从而全方面提升考核过程的公信力与严肃性。

  ③强化结果记录与应用：所有考核结果均需正式记录归档，并明确作为人才晋升、任职资格评定、培训机会分配及年度奖金核算的核心依据，建立考核结果应用的刚性联结。

  华恒智信项目组引入了经过多年实践验证的“PRM-C”多维度评价模型，对员工做全方位、立体化的评估。

  ①业绩（Performance）：衡量岗位核心职责的完成情况，评价结果直接与绩效工资挂钩。

  ②责任（Responsibility）：评估员工在项目中承担的角色、风险与做出的关键贡献，与职位晋升及后备人才选拔紧密关联。

  ③管理（Management）：针对管理岗位或核心骨干，评价其团队建设、流程改进等管理贡献，作为干部任用的重要参考。

  ④文化认同（Culture-Identity）：评估员工对企业价值观的践行程度，评价结果应用于年度评优表彰与长期激励。

  通过这一模型，集团能够对人才形成更全面、更公正的认识，并为不同的人力资源管理决策提供精准、差异化的数据支持，完全解决了以往“片面结果难以应用”的困境。

  绩效考核是企业价值评价与人才管理的核心环节。许多企业的考核体系之所以失效，根源往往在于指标缺乏针对性、过程缺乏客观依据、结果缺乏有效应用。在本项目中，华恒智信项目组正是从这三个关键维度入手，通过构建分层分类的考核框架、推行定性定量结合的评价方法、以及实施多维度的结果应用，系统性解决了该建设投资集团在绩效考核中面临的深层问题。

  华恒智信从始至终坚持基于客户视角，提供多样化、可落地的解决方案。在本项目过程中，专家团队通过多方案比选与设计，助力客户寻找最优管理路径，最大限度降低了体系变革风险，其专业、务实的工作风格赢得了客户的高度认可，并由此建立了长期的战略合作伙伴关系。此次绩效考核体系的成功升级，不仅为集团当前的管理困局提供了破解之道，更为其未来的战略发展奠定了坚实的人才评价与管理基础。返回搜狐，查看更加多